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做好這5件事，快速有效解決99%經(jīng)營難題！

? ?時間：2022-2-4 00:00 ? ?云陽人才網(wǎng)

2021，我們已經(jīng)開始習(xí)慣接受“不確定性”所帶來的一切挑戰(zhàn)，很多人都在說“冬天來了”。連馬云都說：“以往可能是部分人不容易，2021年可能是大部分企業(yè)不容易。”

面對2022年的資本市場，長遠(yuǎn)看，還是有很多機(jī)會。為此，領(lǐng)導(dǎo)者們要做好準(zhǔn)備，掌握好解決問題的基本方法，把握住經(jīng)營的精髓——用對錢、管對人、做對事。回到經(jīng)營的常識去思考和解決問題。

經(jīng)營的第一要務(wù)是現(xiàn)金流

無論資本市場好還是不好，CEO的第一要務(wù)就是現(xiàn)金流管理。很多企業(yè)就是因?yàn)楝F(xiàn)金流斷了，公司死了。現(xiàn)金流管理無非就是管理錢的進(jìn)和入，這有一個很大的誤區(qū)，很多人每次批錢的時候都是很小的數(shù)目，他根本沒有意識到這些小錢加起來是巨大的數(shù)目。

除非你經(jīng)常查賬，否則你對開銷是沒有概念的。經(jīng)常是上個月覺得現(xiàn)金還挺充足的，開銷不是很高，但沒有想到一個月內(nèi)突然發(fā)生了變化，等意識到的時候現(xiàn)金都沒了。

在做現(xiàn)金流管理的時候，管理的精細(xì)度要做好，更為重要的是，一定要做好現(xiàn)金流的預(yù)算。

制定合理的預(yù)算機(jī)制

你需要一個更為正式的預(yù)算流程，并且確保這一流程遵循以下原則：

你把全部(或幾乎全部)的資金投在了最重要的事情上。
支出明確。
有明智的支出機(jī)制。

大公司在設(shè)立預(yù)算流程時花費(fèi)數(shù)月時間很常見。他們經(jīng)常設(shè)置自上而下的目標(biāo)，并要求員工自下而上申請。問題是這兩大陣營一般不會協(xié)調(diào)，從而造成緊張局勢并導(dǎo)致預(yù)算大戰(zhàn)。所以，作為管理者為了避免這種情況，建議做好這幾個方面：

每個季度要做好調(diào)整預(yù)算和實(shí)際費(fèi)用的計(jì)劃。這樣你就能看出不斷壯大的企業(yè)需要些什么。如果銷售沒有增長，也許是招聘工作太慢了；相反，如果增長極快，也許是因?yàn)槟銣p少了很多支出。

盡早實(shí)行財(cái)務(wù)紀(jì)律。花公司的錢就像花自己的錢一樣。如果你不擅長管理財(cái)務(wù)的話，那就像家中節(jié)儉的老人那樣花錢吧，節(jié)省一些支出。

在重大目標(biāo)上，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)與董事會之間一定要保持一致。這些目標(biāo)包括收益、毛利潤、凈利潤、虧損、人數(shù)等方面。

預(yù)算額度的分配。在首席執(zhí)行官層面保留一定額度的預(yù)算是明智的做法。這樣，你就可以給預(yù)料之外的問題留下一筆資源，而無須從別人那里搜刮資金。比如，留出10% 的預(yù)算 “自行處置”。當(dāng)我們沒有足夠的資金做我們想做的事情時，那么有了這筆預(yù)算，事情就可以決定繼續(xù)做下去，這可以緩解一定的壓力。有了合理的預(yù)算機(jī)制，控制了支出，那么下面我們就可以考慮怎么去籌到更多的資金了。

把握好融資的節(jié)奏

投資情況非常極端，這件事沒有所謂中間狀態(tài)，要么特?zé)帷⒁刺乩洌趺茨茏屚顿Y人對你的公司感興趣？關(guān)鍵就是將重心放在公司業(yè)務(wù)上，讓投資盡可能具有吸引力。如何應(yīng)對這些挫折，如何優(yōu)化時間和精力的分配，將影響籌資是否成功，也影響日后公司的發(fā)展。

融資的時機(jī)很重要。只要你有足夠的現(xiàn)金，公司進(jìn)步越大，融資就越順利。在公司處于優(yōu)勢而非弱勢的時候進(jìn)行融資比較好。你絕望的時候，人們一眼就能看穿。如果有幾家投資公司同時給你投資的機(jī)會，那么你的企業(yè)就有機(jī)會熱起來了，你們要把握這個節(jié)奏，自己去控制。

籌集多少錢？你需要多少錢?在某些方面，初創(chuàng)公司如今需要的錢比從前的公司要少，但是你也應(yīng)該籌集足夠的資金，以免日后經(jīng)常籌資。我們建議現(xiàn)金周轉(zhuǎn)最好維持在18~24個月。現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期越長越好，因?yàn)槭虑楦善饋硗阮A(yù)計(jì)的時間要長。

一切都考慮周全后，開始考慮股權(quán)稀釋的問題。通常情況下，大多數(shù)公司創(chuàng)始人為前幾輪的融資放棄了公司 15%~25%的股權(quán)；隨著公司進(jìn)入成熟階段，他們擁有的選擇更多，公司股權(quán)稀釋的比例越來越小。優(yōu)秀投資人付出的時間和精力很多，請盡量給予他們足夠多的股權(quán)，但不要給他們太多，否則你會失去對公司的長久掌控。

這種經(jīng)驗(yàn)可以鼓勵你和團(tuán)隊(duì)在下一輪的融資中抓人眼球。在與下一輪的幾位潛在領(lǐng)投人交談時，詢問他們想在你的公司中看到什么能力。盡情地專注于獲取這些信息，最好是在資金耗光前的 6 個多月開始，那么下一次的籌資經(jīng)歷就會大不相同。

管理的核心是人

學(xué)會向下授權(quán)

每位經(jīng)營者都會遇到這種情況：當(dāng)公司規(guī)模很小，只雇用了兩三個員工的時候，每個人都得出力，大家分工合作。即便在這個階段，每項(xiàng)新措施也總會有人帶頭實(shí)施，比如，有的人主管產(chǎn)品，有的人主管籌資，有的人主管銷售。授權(quán)自然而然就出現(xiàn)了。

當(dāng)公司規(guī)模越做越大，擁有10—100 位員工時，你不得不下放更多的權(quán)力，而且必須系統(tǒng)和高效地進(jìn)行。這時效率才是最關(guān)鍵的。有效的授權(quán)是指你知道自己分配下去的工作或項(xiàng)目會按自己的期望圓滿完成。而要想達(dá)到這樣的效果，你需要做好以下幾點(diǎn)：

評估團(tuán)隊(duì)是否有能力和意愿去做這項(xiàng)工作。通常人們都愿意去參與好的項(xiàng)目，但問題是他們能做好嗎?
與你委托的團(tuán)隊(duì)交流任務(wù)成功的標(biāo)準(zhǔn)，比如工作時間表、質(zhì)量要求等。
向他們保證，不管遇到任何問題都能隨時找你解決。總之，你要對工作結(jié)果負(fù)責(zé)。授權(quán)并不是撒手不管。
設(shè)置工作進(jìn)度檢查點(diǎn)，以免到最后出現(xiàn)你不想要的結(jié)果。
工作完成后，慶祝他們?nèi)〉贸晒Γ皶r地激勵。

你對自己委派的人或團(tuán)隊(duì)越有信心，授權(quán)時定的條條框框就越少。然而，如果你至今仍未對自己的團(tuán)隊(duì)授之以漁，那往往會累垮了你自己也得不到好結(jié)果。

彌合領(lǐng)導(dǎo)期望與員工行為的斷層

當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)有時行事方式與你認(rèn)為或希望的截然相反時，你會感到驚訝嗎?當(dāng)發(fā)生這種情況時，你是否認(rèn)為他們本該做得更好，因?yàn)槟悴恢挂淮蔚乇砻髁俗约旱挠^點(diǎn)?一位財(cái)富500強(qiáng)的CEO曾分享過一段經(jīng)歷：

他曾雇用了一位頂級高管，這位高管總是能把要交付的任務(wù)完成，但她總有很多小麻煩。她做了一些較出格的事情，比如午夜時分與員工一對一談話，這很沒有時間觀念，與我們待人接物的習(xí)慣不同。關(guān)于這件事這位CEO和她談了很多次，但情況從未改變。最終兩個人只能分道揚(yáng)鑣。

相信很多領(lǐng)導(dǎo)者都會有這種困惑，制定了任務(wù)，員工的行動結(jié)果與自己的預(yù)期效果往往不一致，自己向下傳達(dá)的核心信息得不到理解和響應(yīng)。

如果出現(xiàn)這種情況，可以試著用以下的方法：

確定預(yù)期的行為是否最近已經(jīng)明確傳達(dá)過。公司的事情很多，所以最重要的事情需要定期反復(fù)強(qiáng)調(diào)。如果沒有進(jìn)行溝通，現(xiàn)在就是最好的時機(jī)。平靜而專業(yè)地處理這個問題。如果已完成溝通，請找出導(dǎo)致你的愿望與實(shí)際行為不一致的原因。

你要親自去糾正。盡你所能確保進(jìn)行有效和反復(fù)的溝通。采取措施，明確期望值，讓每個人都負(fù)起責(zé)任。

只強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你要明白事情有輕重緩急。如果試圖明確昭示每一件事，會讓團(tuán)隊(duì)陷入癱瘓中。所以，要確定什么事情最重要，不要管不重要的事情，只需明確昭示最重要的事情即可。

解雇不稱職的員工

每到年末的時候公司都會考慮調(diào)整組織架構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)者也要提早考慮這個問題。凡是公司都會有表現(xiàn)優(yōu)秀的人才和表現(xiàn)不佳的員工，即使是小型初創(chuàng)公司也是如此。眾所周知，大型公司總有一些表現(xiàn)平庸的人，但是小公司或者是小團(tuán)隊(duì)承擔(dān)不起這種后果。

什么時候解雇員工合適呢?你開始擔(dān)心這一點(diǎn)時，也許就已經(jīng)太晚了，一旦開始尋思某人表現(xiàn)是否合格時，有80%的可能他們再也不能待在這個公司了。你要弄清楚是什么原因讓你懷疑員工在這個崗位上不能獲得成功，一旦弄清楚原因后，就要權(quán)衡以下兩點(diǎn)：

如果他們能夠達(dá)標(biāo)。這時你可以全力以赴幫助他們，但同時你還要有備用計(jì)劃，以免你的方法不起作用。

如果他們沒有達(dá)標(biāo)的可能性。直接進(jìn)入“死囚漫步”模式。友好對待每一個人，繼續(xù)給他們分配任務(wù)，多檢查他們的工作，但是不要為他們繼續(xù)留在這個職位做任何投資了。這樣，他們離開只是時間問題。要盡量將損失降至最小。

危機(jī)處理的基本方法

法律問題也是業(yè)務(wù)問題

公司被人起訴，應(yīng)該如何應(yīng)對？不要驚慌：訴訟不會要人命，它就像扎在手上的刺，拔掉即可。最重要的是，將這一威脅視為要解決的一個業(yè)務(wù)問題。它主要是業(yè)務(wù)問題，其次才是“法律”問題。因此，在考慮如何應(yīng)訴時，你的首要問題應(yīng)該是：在應(yīng)訴時我希望公司達(dá)到什么樣的商業(yè)目標(biāo)？回答這一問題，不能摻雜任何情感。

事情進(jìn)展完全取決于你對案件的態(tài)度。解決訴訟時，你要清楚自己的商業(yè)目標(biāo)是什么。要冷靜，并設(shè)法“擺脫”它，并且不要跟它較真。

不同于《財(cái)富》500 強(qiáng)這樣的大企業(yè)。那些大企業(yè)的法律部門每年會拿出幾百萬美元作為訴訟預(yù)算。大部分《財(cái)富》500 強(qiáng)企業(yè)把它們的訴訟預(yù)算視為“鈍刃武器”，它們根本不用考慮案件的結(jié)果就會提起訴訟或應(yīng)訴。訴訟的目的是破壞競爭，它們有專用基金，而你沒有。

法院、法官和律師的世界是一個“陰陽魔界”。它不屬于商業(yè)區(qū)域，因此，常規(guī)的、理性的商業(yè)規(guī)則不適用。不要相信電視節(jié)目上描繪的法律程序，那完全是幻想。

盡可能雇一個你信任的、經(jīng)驗(yàn)豐富的合作伙伴，他們會關(guān)心你的業(yè)務(wù)而不是他的賬單，重要的是要知道，不管什么時候遇到訴訟，都有兩個問題需要解決：

對方律師將竭盡全力歪曲事實(shí)和法律，顛倒黑白，同時拖慢你的周期，向雇主最大限度地收取費(fèi)用，最后贏了你，盡管真相恰恰相反。
從業(yè)務(wù)模式的本質(zhì)來講，你自己的律師能夠快速解決問題的時候，也不想快速解決，而是希望從你公司中賺取盡可能多的錢。

因此，在你信任的公司聘請律師至關(guān)重要，他們會將你的業(yè)務(wù)目標(biāo)置于其收益之上，并且律師和律師事務(wù)所都重視與你公司的長期合作關(guān)系，其程度遠(yuǎn)甚于案件的解決。

反應(yīng)過度好過反應(yīng)不足

不管危機(jī)是意外發(fā)生，還是因?yàn)槟銢]有處理好某件事而發(fā)生，當(dāng)務(wù)之急是在事情變得更糟之前馬上處理。我的建議是，應(yīng)當(dāng)“反應(yīng)過度”，而不是反應(yīng)不足。

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